向“對手”學習
二十年前，中國的房地產企業老板還潛伏在其他行業：建筑、外貿、教師、記者等；二十年后，中國的房地產企業呈現出企業老板原本擅長的特質：或戰略領先，或擅長成本控制，或長于“速度”，或精于細節，或善于拿地，或細節品質取勝?！罢l善于把別人的長處集于一身，誰就會是勝利者”，民諺總是表達出最透徹、最入世的意味。
萬科從來都是建業的榜樣，“向榜樣看齊”已寫入“胡氏行為方式”（胡葆森先生的行為方式的簡稱），建業目前已成立了住宅產業部。2007年建業高管團隊齊飛重慶，向龍湖學習。還有，鄭州主戰場的一位外來開發商，在城中村改造的項目中屢創奇跡，其拿地模式也令建業震撼。下面我們聚焦四種學習方向，以此借鑒，同時也是建業跳好“狐步舞”的路徑所在。
中海式“成本控制”
對于習慣于“大手大腳”過日子的中國地產公司而言，成本控制不是一件容易的事情。而制造業面對“紙一樣薄”的利潤，成本控制自然而成。因此也有人說，“房企敗局的原因多在戰略失誤，而制造業中企業多死于成本控制”。
地產史上著名的萬科“海盜計劃”，就是萬科為了彌補自己的短板——“萬科擅長營銷，而中海強于建筑施工”，于1999年開始從中海挖人的行動。據說，中海有嚴密的人才培養體系，它的許多優秀員工都是從基層做起，經過一系列精細的產品制造培訓，對成本控制和流程有非常深入的了解。
網絡上流傳的一份名為《中海地產成本控制體系的建立與實施》的文本，也證明了中海成本控制的實力——該文本被眾多網友和房地產業內人士奉為成本控制《圣經》。
建業有必要向中海學習，合生創展在此方面也是建業很好的榜樣，雖然目前合生創展在京津新城的推進中錯失了更多發展機遇。
保利的“推進速度”
有一種盈利模式就是通過強大的現金流本身獲得利潤的，比如國美電器。由此可想現金流對房企的重要性，因此“高速度”是諸多企業向外的一種狀態。
保利的“速度”早已讓同行“望塵莫及”。保利的管理結構較為扁平。在對于區域公司的管理上，總部主要把握“班子配備、項目立項、資金調配和品牌管理”四大重點，子公司在具體經營中享有充分的自主權，可有效地突破管理規模瓶頸，實現公司持續快速的發展。
目前建業的管控模式依然面臨高目標經營壓力的考驗，更優的激勵模式才可使建業“破繭成蝶”。
龍湖式“體貼入微”
掌門人吳亞軍是一位女性，她的思維無意中遵循著稻盛和夫在產品時代的“利他”理念，而沒有過度依賴中國經濟增長和人口帶給地產行業的紅利。因此，她在產品層面表現出極為少見的“敬畏之心”，這使她的產品具有非常強大的競爭力。
龍湖的業主中流傳著很多故事。比如：
當龍湖為小區內上千種喬木和灌木生長更換泥土的時候，很多業內人士都認為，沒有必要……但10年后，郁郁蔥蔥的園林已成為龍湖最大的賣點和價值所在。上千種喬木因為當初的更換茁壯成長，小鳥和野兔也回來并在其間繁衍。
建業誕生了很多優秀項目，也有很多動人的故事在業主間流傳，但仍然沒有做到極致。
鄭州閩商式“城中村改造”
優秀的地產商，獲取土地并不占絕對優勢，比如萬科，總是盤踞在城鄉接合部。
我們所關注的閩商，在城中村改造過程中體現了以強勢資金為背景的特別智慧和溝通能力。比如，他們在項目介入前期，就同政府簽訂框架協議，以政府為主導加快改造進程；規劃先行，利用規劃編制成果，主動同政府協商；在獲得政府認可前提下，利用政府招商引資的契機，獲取優質改造項目。在強有力政府支援的基礎上，快速拆遷、高效回遷，積極推動改造進展。
據建業管理層透露，建業在鄭州的土地獲取將被聚焦，城中村改造項目也正在推進。
（以上文字執筆：宋曉鳴）
永續的創業精神與創新激情 企業組織猶如人類一樣，擁有自己的生命周期。老朽的企業往往有如下表現：職員絕對服從、瞻前顧后、患得患失、謹小慎微，其直接后果是官僚臃腫、決策緩慢、趨利避害、安逸享樂。與此相對應，一個年輕的企業就像一個年輕的孩子，永遠在“創業”。他們對新生事物充滿好奇，敢于冒險，敢于創造，銳意進取，沒有太多的羈絆，其共性特點是結實精干、靈活敏捷、敢冒風險，充滿生機與活力。一個企業永葆青春的秘訣無疑就是創業精神。
創業精神的價值以諸多不同的方式予以體現：促使產品和服務的創新、開發全新的經營方式以及建立更為高效的公共服務，最為重要的是——創業初期如履薄冰的審慎心態和爭取生存空間的危機感。
從享譽中國地產界的省域化戰略模式到目前日臻完善的網絡化社區服務體系，建業一直是富于創新激情的。但應當看到，所有規模日增、邁向大型規?；钠髽I都不會在此方面掉以輕心。只有持續、系統的企業文化提升活動才能有效帶動創業精神的傳播。
嘉德置地在2006年就曾發動以“創冰”為理念核心的專項企業文化活動。廖文良先生把這個企業文化運動稱為“ICE創冰運動”，ICE指的是Innovation創新思維：為提升企業素質，在思維上推陳出新
。Creativity創意思考：腦力激蕩，多角度思考、破格思考。Entrepreneurship創業精神：執行，將創新和創意在市場上落實。
“ICE創冰運動”的第一波運動是通過ICE“創冰”訓練營將活動的理念進一步貫徹到每一位員工的思維中去。隨后，第二波運動中，公司設立公開電子郵箱，接受公司員工提供的改進企業發展的點子，共同壘砌“冰山”（ICEberg）。這些點子可大可小，可以針對整個集團、某個子公司，或者某項特定的業務功能；范圍可以涵蓋產品、服務、程序、業務模式、管理作風，或者任何能提升集團表現的建議。在此，員工不用擔心自己的建議瑣碎無聊，重要的是有信心把想法大聲表達出來。而公司會派出相關高管對建議進行評分。
員工每提交一項建議，公司會撥25新元（16.6美元）存入季度“冰桶”中，提交的建議越多，冰桶中的獎金就越高。冰桶中積累的獎金，將依據點子所得評分進行分配。那些為集團帶來額外收益的點子嘉德置地甚至會撥出比“冰桶”里的款項更高額的獎金。
當然，嘉德置地對于建議的評價標準也是需要我們借鑒的：原創性、增值潛力、可行性、戰略性。創新思維，無大小之分。在廖文良先生看來，正是ICE式的思維和態度，造就了今時今日的他。
2009年，全體建業人曾懷著對客戶的真誠和責任，針對過去十數年已經交付使用和正在建設的42個社區項目，歷時73天，自檢自問收集了671個問題及建議；并針對671個問題，制訂百日突擊解決方案。如果說671百日風暴是一種針對過往的誠懇自省的話，那么“ICE創冰運動”則針對未來匯集了全員的創造力，兩者如能結合使用，意義及效果自然不可估量。
我們需要一點狼性文化
華為無疑是狼性文化的“始作俑者”，這種兇猛而極具侵略性的企業文化風格雖歷經許多非議和反思，但依然能夠為諸多中國企業帶來無盡益處。任正非首倡狼性文化之初，在于對危機的警覺。他看重的是狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。但許多知情人士則認為，“嗅到肉味就奮不顧身”才是狼的本性，也是初創期乃至很長時期華為文化的真正含義。盡管從2000年以后，任正非已很少再提狼性，華為也經歷著狼性文化后遺癥的痛苦折磨，但不得不說，在企業的戰略攻堅期，這種咄咄逼人、此起彼伏的進攻氣勢仍是保障戰略目標完成的利器。
鑄造狼性文化是需要特殊的管理制度設計的，創業之初，利益均沾成為華為籠絡客戶、攻城略地的秘密武器?！度A為真相》一書曾較詳細地記述了華為最初利用利益均沾原則搶奪市場的過程和一些經典事例。正是通過利益均沾，華為拿下了本被國外同行完全占領的國內一個又一個電信市場。能夠讓眾狼奮不顧身也是有方法的，這種方法同樣是利益均沾，不過是狼群內部的利益均沾。在華為工作的“狼”們的經濟收入遠遠高于業內水平。但值得注意的是，利益只是鼓舞意志的一種方式，它沒有被華為當做唯一的方式。利益均沾背后，華為強力推行員工績效管理和任職資格管理體系，即優勝劣汰、群體人才成長的人力資源管理機制，使得企業人才隊伍可以在競爭和學習中不斷地優化，優化，再優化，正是通過這種持續的“淘金”過程，華為才構建出了一支超越國內所有競爭對手的團隊。
實際上，建業人鑄造狼性團隊有著最為完美的文化載體，那就是建業足球。競技體育尤其是足球在某種程度上與狼性文化有著莫大的淵源。如若使足球特有的激情、團結精神注入企業文化，可能需要員工與足球有著更為直接的聯系。比如，更多地組織員工看球、在企業內部倡導鼓勵足球文化和足球活動。相信充滿對抗、鼓勵侵略性、奮力爭取勝利的競技精神對于團隊狼性的培養絕對善莫大焉。
（以上文字執筆：白許晨）
完美溝通
企業內部的溝通就像武俠小說中常說的絕世神功一樣，練得好時，可以化腐朽為神奇，面對困難無往而不勝；練得不好時，卻會反噬主人，輕則前功盡棄，重則事業敗亡。而溝通的成功與否，與其說在于交流溝通的內容，不如說在于交流溝通的方式。隨著網絡等新媒體的發展，人類的溝通方式和習慣也有了新的變化和發展，更加人性化、平等的交流已經成為有效溝通的手段。
建業長期以來倡導簡單真誠的人際關系，并要求員工保持陽光的心態和行事準則。始于2007年、堅持近兩載的“老胡面對面”活動，抹去了總部與城市公司之間、老胡與最基層員工之間的距離。每月一次，每次十數人，用時兩小時，老胡與員工共進午餐，交流工作與生活中的感受。這里面沒有媒體的參與，只有老胡與員工間的交流，如參與者不提起，恐怕企業外界都不會知道這一事件。正是在這樣一種樸實無華的交流中，老胡了解了員工，員工了解了老胡，且品嘗了老胡珍藏的紅酒，可謂其樂融融！
當然，還有許多優秀企業的對內、對外交流手段值得我們關注。
萬通的“周年反省日”
萬通每年的司慶日9月13日，也是他們的“周年反省日”。在這一天，萬通全體員工包括馮侖在內，都會進行一次全面的反省，閉門思過。這種反省是由下級對上級、由企業外部對企業內部的批評，任何員工都可以就某件事或某種現象對上級甚至越級提出意見或批評。這一慣例從1992年保持至今。
2007年，我和同事在參觀“萬通歷史陳列館”時，在一個展柜中看到厚厚的一摞萬通員工所提意見書
的影印本，有的上面還有馮侖的親筆批示。且不說這樣一種溝通機制是否真的能夠吸納員工所提出的意見，改進企業，單就這種形式給了所有員工一個公平的話語權，使員工能夠毫無顧慮地反映一些現實問題，并長年保持而言，這種招法已可以稱之為“絕招”。
潘石屹的博客
博客本身是草根階層實現話語權的一塊陣地，但潘石屹的博客卻成為他與員工、與社會溝通企業理念、發布企業信息、發表個人觀點的出口。也許開始本無意，也許是后來“被操作”，但SOHO中國的員工、社會各界都可以通過他的博客了解這個公司、了解潘石屹。
據說，潘石屹的博客常常是他利用上廁所的時間口述給秘書幫他上傳的。我想，這應該也是人們樂意給SOHO中國、給潘石屹打上時尚標簽、冠以企業文藝者的原因之一吧。
新的媒介環境要求我們調整交流姿態，最為顯著的兩個特征在于，對內交流應當更加注重“面對面”的溝通方式，對外交流則應當加入個性化魅力的內容。此外，網絡傳播時代實則要求企業的每一位員工都把自己切身作為傳播主體，主動參與企業相關的網絡言論。
（以上文字執筆：劉偉）
一、你是否由衷認同建業省域化發展戰略？
《建業》：從您的個人職業經歷中，我們可以看到，從離開校園到進入職場，您的職業生涯一直是持續向上的，您是如何在自己的職業生涯中一直保持這種向上的動力的？
陳建業：公司在專業水平的提升方面，確實與董事會的期望存在差距?？陀^原因是2000年集團只有1個項目，而目前集團有近50個項目在同時運作，開發規模的快速擴張，造成專業化水平的相對不足，這在短時間內不容易跨越。比如，我們在產品的系列化建設，產品環保節能等方面還沒有真正形成成熟的流水線操作，在這些方面，還有較大的提升空間。
2010年1月18日，55歲的老胡正式將建業經營管理的重擔交給了僅比他年輕一歲的陳建業。而建業新年團拜會的舞臺上，跳著不同版本《nobody》的80后員工帶著青春、激情和自我已登上舞臺。
利場中的過度與喧囂。
《建業》：隨著戰略在地級城市的全面布局，是否可以考慮戰略進行“1+X”收縮調整，確保建業的高額凈利潤？
老胡認為，從2004年8·31大限開始，到這次調整格局基本結束，需要8～10年時間，也就是2014年、2015年調整結束。到那時候會出現每個城市的前十大地產商占到這個城市60%～70%的份額。
青少年塔基建設，提高足球人口比例。足球人口決定足球水平。
住建部長最近的表態，是代表國務院將球踢給地方政府，總理自己的表態也比以往更明確，這都是社會壓力的結果。最近有家媒體采訪我，要我評價牛刀等人的角色所產生的作用，我的看法是，對于懾于高房價的壓力而想買房的人，你可以跟著牛刀呼吁，但別真的按照自己的呼吁去決定自己的買房——呼吁是為了表面道理的“應該如何”，而自己的購房取決于深刻而綜合的個人現實。
一、反其道而行之是天才
?！短┨鼓峥颂枴芬黄呐鹘莿P特·溫斯萊特（Kate Winslet）也放出話來，說是除非能賺“很多的錢”，她是不會再與卡梅隆合作的。支持卡梅隆的人則說，此兄人不壞，只是太追求完美?？仿〗Y過五次婚，這就是追求完美的鐵證：相信有情人終成眷屬，離了四次婚還相信有情人終成眷屬——否則就不會第五次結婚。
任志強身上堆積著太多的疑問。長期以來，這位建業老友，一直用最真誠但刺耳的公眾表達，撩撥著中低收入者的耐心——在兩極分化加大的社會，他們歷經萬分努力才剛剛平衡下來的內心，總被任先生輕易就搞亂了。以“人情達練即文章、世事洞明皆學問”的傳統處世哲學看，他太直接。在講新聞紀律的中國輿論環境中，他的種種不“和諧”發言仍能迅速傳遍神州，必須承認，他具有強勢的話語權。
選擇攻擊點，這可能是一種習慣?！庇嘘P房產的問題，他總有新奇而一針見血的評論，相當部分要歸功于他熟諳的法學方法論。
先鋒者：楊克風
體現出了極高的職業素養和責任心，讓人感受到她的堅忍，也感受到她工作的不易。也許事后她會委屈和落淚吧。
先鋒者：呂印波
在成功地完成河南十八個地級城市的戰略布局后，地產百強企業研究報告為我們解讀建業的階段性戰略成果和發展態勢提供了深入的注解。
都是一種負責任的態度。
冷靜劑”。
根據中國新聞媒體報道，雖然政府屢次進行嚴厲打擊，但缺德食品廠商繼續在生產中使用地溝油制作產品。從全國統計看，被使用的地溝油每年可能有數百萬噸之多。所謂地溝油，是從居民下水道生活污水中撈取漂浮的廢油，經過加工過濾而得。若用于食用，不但心理上讓人難以接受，而且帶有大量毒素和致癌物質，對人體傷害極大。