從88年土地制度改革試點,到1998年住房制度轉變,房地產行業至今經過短短二十年時間發展,已經成為國民經濟的“重要支柱”。同時,房地產企業也快速擴張,不少企業年銷售額達數百億元人民幣,這時企業治理模式成了限制或促進企業繼續發展的關鍵因素。
房地產行業民企眾多,同時也是國企改制的最早試驗田之一,企業的所有權大多比較清晰;同時,由于項目制運作特點,行業也培養了大規模職業經理人隊伍,人力資源市場相對成熟。行業具備了促進以契約精神為基礎、以新古典經濟理論為依據的股東價值導向治理模式建構的條件。然而,由于房地產市場化發展時間尚短,大多數房地產企業依然由創始人直接掌控。
創始人權威時代
企業家(創始人)絕對權利
房地產是個奇怪的行業,一方面,它非常復雜,涉及城市發展、經濟、社會、規劃設計等方方面面,是專業的事;另一方面,卻又是“人人都懂”的行業,屬于每個人都可因生活的經驗、審美的癖好而對其有所主張的社會科學。這一狀態不但使得行業備受社會關注,同時也影響了其決策模式。因此,無論出身背景,創始人理所當然都可以成為專業事項的最高決策人。企業內部,專業意見可能敵不過老板喜好 ;城市中,規劃條款可能讓步給市長觀點。
無論是否已經上市,中國絕大多數房地產企業依然直接由創始人掌舵,行業中叱咤風云的“大腕”多是創始人,或引導企業轉折、革命的再造者。創始人以其創新、冒險的企業家精神,勇于付出、敢于擔當的魄力塑造了企業,正如加爾布雷斯所說,公司也成為“所有者的工具,是所有者人格特征的投影”。即使企業上市,也多是為了籌措投資資金,而不是以變現創始人的投資或為員工建立以股票為基礎的薪酬計劃為主要目的。
在企業發展初期,企業規模有限、項目較少,創始人親力親為、直接決策、全面把關,這是一種正確、高效的做法;船小好掉頭,少計劃、多調整、高度適應性是企業的行為特點。但隨著企業做大、項目增多,計劃成為企業必需,盡量規避風險也成為企業決策重要考慮因素;但這時企業往往出現控制力下降現象,甚至導致項目品質一落千丈狀況,老板的精力往往成了企業規模的決定因素。
“放權”成為創始人必須做的選擇,但由于創始人的強勢,無論家族二代還是職業經理人往往都不能滿足創始人要求。這時最常采用的應對方案就是:“集中決策,有限授權”。由于房地產項目投資短周期,行業外包市場成熟,企業行為的投資導向明顯,企業可以對融資、購置土地,甚至包括前期策劃、方案選擇等進行集中決策。同時,由于房地產市場的地緣性特點,項目的操盤人又必須對產品細節、營銷方案有決定權,當然也需要對社會關系拓展、工程管理全面負責。這種模式下形成的企業架構經常是總部包含戰略、投融資、采購、策劃等職能部門,項目公司包含工程、營銷等職能部門。在創始人當家時代,這也算是一種接長創始人手臂的有效方式。但至少有兩股力量在今天促使這一模式繼續轉變:一是創始人本身,年齡、精力、經驗、知識所限;二是行業迅速變化、競爭加劇,增加了企業對專業知識的依賴。創新是企業競爭力的核心,而創新將越來越“有賴于一種分散化的組織能力,而不僅僅是最高決策層的智慧”(阿瑪爾·畢海德)。
經理人權利興起
在二戰以后,美國許多大企業已經完成了從所有者(多是創業者)向管理者(職業經理)權利的轉移。而在今天中國的房地產行業,這一轉移才剛剛在少數企業萌芽。由于創業者與職業經理人利益不同,導致了差異巨大的行為方式,創業者是開拓型人物,是機會的追逐與創造者;經理人卻需要在盡量規避風險的情況下創造效益,更像制度的執行者而非制定者。同時,所有者也對管理者仍有強烈控制欲望,也使得管理者行為必須清晰、不逾矩。這除了要求企業制度的“官僚化”以外,企業戰略也需要更清晰,開發模式也需要“麥當勞化”,正如喬治·里澤在《社會的麥當勞化》中所說,生產過程需要更高效、可計量、可預測、可控制,唯有如此權利的轉移才有可能實現。中國房地產行業向“麥當勞化”推進的過程中已經出現兩類模式:
產品系列化。世茂的“濱江豪宅”、陽光100的“城市大盤”、中體“奧林匹克花園”……系列化產品不但能夠提高效率,降低運營成本,還可以強化品牌形象,已經成為房地產企業廣泛采用的手段。同時,產品的系列化也使得決策簡化、陽光、更可控,有利于創業人放權,有利于職業經理的發展。
運作工業化。如果說系列產品只是在項目定位、投資決策、采購方面使得管理流程更清晰的話,萬科已經對開發模式的工業化進行了更廣泛的探索,已經從系列化產品,向產品研發、部件標準化等方向進行了推進與嘗試,同時也在職業經理人隊伍建設方面走在了行業前列。
受制于行業的外圍環境、配套產業狀況,以及中國經濟的高速發展階段使得一切創新都會很快落伍的現實,房地產行業的工業化進程仍處于初級階段。這也使得創業者權利向管理者權利的過渡,不會在短期完成。
沒有答案的未來
雖然中國房地產企業創始人權利的轉移現象剛剛出現,創始人權威時代仍將持續,以股東價值理論為基礎的治理模式仍需現代化,但目前就已經有許多問題需要我們開始思考了。
代理人難題
代理人理論是西方企業治理理論中的基石,所有者與代理人之間的矛盾至今也沒有普適的解決方案。尤其在中國目前的房地產行業環境中,行業管理的法律制度并不完善,執行缺乏透明度;城市、經濟、市場發展速度快,變化也快,競爭者學習模仿能力強,很難“一招鮮,吃遍天”,每一個項目都需要新創意、需要靈活性,標準化的產品也需要適應當地市場與當時的條件;房地產市場地緣特點突出,經理人都需要相當大的自由裁量權。這一方面制約了創業者放權,另一方面也造成了經理人容易“單飛”的現實。
在環境未大幅改善時,創業者有心放權,也恐難實現,企業仍會在放權與收權之間不斷搖擺。
利益關聯者難題
一些房地產企業家只為股東負責的言論,遭到了“網絡民意”的洶涌反擊。在股東價值導向的治理模式尚未成熟時,中國的房地產企業已經受到了與發達國家企業一樣的社會責任壓力。國外“利益相關者理論”是在“股東價值理論”成熟、發展后才被普遍關注的,而今,中國的房地產企業卻不得不在考慮自己生存問題的同時,開始著手考慮消費者、供貨商、員工,甚至自然的利益,這為企業治理制度的完善增加了難度,也帶來了更大的不確定性。
家族永續難題
與猶太人類似,中國的企業歷來遵循家族治理傳統,無論是明清錢莊、商號,還是現代港澳臺、國際華人企業大多如此。也曾經因此形成了“創業、守業、敗家”的循環,民間也有了“富不過三代”的洞見。
如今,不少房地產公司也開始面臨家族接班人問題。第二代所有者直接管理,會比創業人管理帶來更大風險,但在代理人模式尚不成熟的情況下,家族模式可能仍是一個現實選擇。然而,如何在治理制度尚未成熟情況下維持企業持續、更好發展,這依然沒有答案。
德魯克早就意識到“產業的競爭力來源于創新的組織形式,而不是廉價的勞動力”,治理制度應是企業永續發展的根本。
(公衍奎,華高萊斯國際地產顧問(北京)有限公司副總經理。)